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Kluge Chefs kennen ihre Vorurteile

Von Hans-Jörg Schumacher, Dr. Kraus & Partner

Thema verpasst?

Bei der Beurteilung von Mitarbeitern gelangen Führungskräfte oft zu Fehleinschätzungen. Das führt zu Fehlbesetzungen, ungeeigneten Entwicklungsmaßnahmen und einer übermäßigen Personalfluktuation. Das kostet die Unternehmen viel Zeit und Geld.

Im Alltag beurteilen wir Menschen oft schnell und spontan. Kommt z.B. ein Handwerker zur angekündigten Zeit, stufen wir ihn als zuverlässig ein. Und tritt uns eine Person mit einem Lächeln entgegen, denken wir, wir können ihr vertrauen. Meist liegen wir mit dieser Ersteinschätzung richtig, zuweilen aber auch falsch.

Im Alltag hat dies in der Regel keine weitreichenden negativen Konsequenzen. Anders ist es, wenn Führungskräfte z.B. aufgrund von Fehleinschätzungen Mitarbeiter einstellen oder befördern. Dann wirkt sich das negativ auf den Erfolg des Unternehmens aus. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, wann sie warum zu Fehleinschätzungen neigen. Denn dann können sie Entscheidungen zuvor nochmals überprüfen und gegebenenfalls revidieren.

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Hans-Jörg Schumacher (1958) leitet den Geschäftsbereich Leadership Development der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal.


Dr. Kraus & Partner, Werner-von-Siemens-Str. 2–6, 76646 Bruchsal, Telefon 07251-989034, hansjoerg.schumacher@kraus-und-partner.de, www.kraus-und-partner.de

Personalentscheider stellen z.B. aufgrund von Fehleinschätzungen zuweilen die falschen Bewerber ein. So der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens:

Nach langer Suche hatte er scheinbar endlich den passenden Buchhalter gefunden. Der Bewerber erschien ihm als pragmatischer Macher, wie er selbst. Er glänzte zudem mit Erfahrung. Und zu guter Letzt: Er spielte ebenfalls Tennis. Diese Punkte brachten den Geschäftsführer zur Überzeugung: „Das ist der richtige Mann.“
Doch dann trat der Neue die Stelle an und dem Geschäftsführer kamen schnell erste Zweifel. Denn es gab immer wieder Pannen bei der Buchführung. Und der pragmatische Macher entpuppte sich im Alltag als Besserwisser und Möchtegern-Chef. Seine Kollegen beklagten sich immer lauter: „Den Befehlston des Neuen lassen wir uns nicht bieten.“ Und: „Wir sind nicht seine Handlanger.“

Die Folge: Drei Monate später suchte der Geschäftsführer erneut einen Buchhalter. Der vermeintliche Traumkandidat hatte sich als Fehlgriff erwiesen.

Der Sympathie-Effekt

Warum beging der Geschäftsführer diesen Fehler? Warum stellte er den Bewerber ein? Ganz einfach: Er war ihm sympathisch. Denn er hatte ähnliche Charakterzüge wie er selbst – und dasselbe Hobby. Was der Geschäftsführer jedoch vergaß, war: Ein Buchhalter braucht andere Fähigkeiten und Eigenschaften als der Chef eines Unternehmens. So ist ein Erbsenzähler an der Unternehmensspitze in der Regel eine Fehlbesetzung; in der Buchhaltung sind solche Typen jedoch durchaus gefragt. Und ein Chef muss auch mal auf den Putz hauen und seinen Leuten sagen, wo es langgeht. Anders bei einem Buchhalter. Er ist in erster Linie ein interner Dienstleister. Also sollte er „sozialverträglich“ sein.

Dass die verschiedenen Funktionen in einer Organisation neben unterschiedlichen Fähigkeiten auch verschiedene Persönlichkeitstypen erfordern, das machen sich Führungskräfte oft nicht ausreichend bewusst. Entsprechend häufig tappen sie beim Auswählen und (Be-)Fördern von Mitarbeitern in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren würden.

Der „Ich bin der Maßstab“-Effekt

Oft begehen Führungskräfte auch folgenden Fehler: Sie legen ihre Kompetenz als Maßstab bei der Bewertung anderer Personen an. Das führt häufig zu Fehlentscheidungen. Ein Beispiel:

Angenommen ein Unternehmen plant eine IT-Schulung und die verantwortliche Führungskraft ist in Sachen IT sehr fit. Dann besteht die Gefahr, dass der Chef die IT-Kompetenz der Mitarbeiter eher schlecht einstuft, obwohl sie über die für ihren Job erforderlichen Kenntnisse verfügen. Dies wird die Führungskraft auch ihren Mitarbeitern gegenüber zeigen, was diese selbstverständlich frustriert. Zudem besteht die Gefahr, dass man die Mitarbeiter zu IT-Schulungen schickt, die für ihren Job nicht nötig wären. Dann gibt das Unternehmen unnötig Geld aus.

Umgekehrt liegt der Fall, wenn die Führungskraft von IT keine Ahnung hat. Dann besteht die Gefahr, dass sie das Know-how ihrer Mitarbeiter überschätzt und ihnen nötige Schulungen verwehrt. Die Folge: Aufgaben werden nicht so gut oder schnell erledigt, wie dies möglich wäre.

Der Hierarchie-Effekt

Insbesondere wenn eine solche Bewertung abteilungs- oder hierarchieübergreifend erfolgt, beobachtet man oft den Hierarchie-Effekt. Von ihm spricht man, wenn ranghöheren Personen automatisch mehr Kompetenz zugeschrieben wird als Personen in den niedrigeren Chargen.

Dies ist z.B. dann der Fall, wenn ein Abteilungsleiter einem Teamleiter automatisch mehr Sachverstand als einem normalen Sachbearbeiter unterstellt. Oder einem Diplom-Betriebswirt ein ausgeprägteres unternehmerisches Denken als einem Industriekaufmann. Dies geschieht im Führungsalltag häufig. Als Folge hiervon werden Mitarbeiter oft mit den falschen Aufgaben betraut.

Eine weitere Folge ist: Wenn der Industriekaufmann Müller etwas sagt, wird seinen Aussagen eine geringere Bedeutung beigemessen, als wenn Diplom-Kaufmann Mayer dasselbe sagt. Das frustriert Müller, weshalb er irgendwann nichts mehr sagt, d.h. der Mitarbeiter kündigt zumindest innerlich.

Der Benjamin-Effekt

Eng verwandt mit dem Hierarchie- ist der Benjamin-Effekt. Von ihm spricht man, wenn jungen Mitarbeitern automatisch mehr oder weniger Kompetenz zugeschrieben wird als älteren Kollegen, die schon viele Jahre Berufserfahrung haben und eventuell schon lange fürs Unternehmen arbeiten. Dass jungen Mitarbeitern weniger zugetraut wird und sie sich erst einmal bewähren müssen, registriert man oft in Industrieunternehmen und Verwaltungen. Die Folge: Junge, talentierte Mitarbeiter wandern ab, weil sie in ihren Augen nur „Drecks-“ oder „Zulieferarbeiten“ erledigen müssen und kaum gefördert werden.

Das Gegenteil registriert man häufig in IT-Unternehmen. Oder in Unternehmen wie Werbeagenturen, die sich als Kreativschmieden verstehen. Dort wird älteren Mitarbeitern oft unterstellt, sie seien nicht mehr up to date. Oder sie seien weniger flexibel und kreativ, belastbar und lernfähig als die jungen. Dann wirkt sich der Benjamin-Effekt positiv für die Jüngeren aus. Und die Alten? Sie ziehen sich mental aufs Altenteil zurück, weil sie Tag für Tag, wenn auch subtil spüren: „Das Unternehmen bzw. meine Chefs haben mich bereits abgeschrieben.“

Der Halo-Effekt

Oft schließen Führungskräfte auch von einer Fähigkeit eines Mitarbeiters auf dessen sonstige Fähigkeiten. Diesen sogenannten Halo-Effekt registriert man in Unternehmen sehr oft. Hierfür ein Beispiel, das so häufig vorkommt, dass man es als Alltagsexempel bezeichnen kann:

Angenommen, ein Mitarbeiter ist ein eloquenter Redner, der sich und seine Leistungen sehr gut präsentieren und verkaufen kann. Dann neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihm nicht tagtäglich Kontakt haben, dazu, anzunehmen: Das ist ein Top-Mitarbeiter. Selbst wenn seine Leistung real nur durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ist. Also fördern und befördern sie ihn.

Das führt dazu, dass die Mitarbeiter, die die eigentlichen Leistungsträger sind, sich frustriert abwenden, weil ihre Leistung – im Gegensatz zu der des Schaumschlägers – nicht angemessen gewürdigt wird. Eine weitere negative Konsequenz ist: Irgendwann sitzen in den gehobenen oder gar oberen Etagen des Unternehmens überwiegend Blender, die fachlich wenig Ahnung haben.

Dieses Phänomen hat man bis vor wenigen Jahren in Konzernen sehr häufig registriert, weil deren Führungskräfteentwicklungsprogramme primär smarte Karrieristen nach oben spülten. Doch inzwischen haben die meisten Großunternehmen dies erkannt und legen bei der Auswahl ihrer High Potentials andere Kriterien an.

Der Kleber-Effekt

Führungskräfte schließen häufig auch aus der bisherigen Leistung eines Mitarbeiters auf dessen künftige Leistung. Dann nennt man den Kleber-Effekt. So registriert man z.B. immer wieder, dass Führungskräfte bei Mitarbeitern, die in der Vergangenheit zuverlässig, motiviert und erfolgreich waren, gar nicht wahrnehmen, wenn deren Leistung sinkt. Folglich suchen sie auch nicht das Gespräch mit ihnen darüber, was die Ursachen sind. Das hat oft zur Folge, dass die Leistung des Mitarbeiters dauerhaft sinkt, ohne dass die Führungskraft dies registriert. Warum? Die Führungskraft hat dem Mitarbeiter ein für alle Mal den Stempel verpasst: Das ist ein guter Mitarbeiter.

Dasselbe ist umgekehrt zu beobachten: Fiel ein Mitarbeiter einer Führungskraft erst einmal durch Minderleistung auf, schaut sie selbstverständlich genauer hin: Wie arbeitet der Mitarbeiter? Und weil die Führungskraft das Bild eines schlechten Mitarbeiters im Kopf hat, findet sie stets auch Fehler oder Dinge, die man besser machen könnte. Was sie jedoch nicht mehr sieht, ist: Was hat der Mitarbeiter gut gemacht? Das frustriert den Mitarbeiter, sodass er am Ende sein Bemühen einstellt, seine Leistung zu verbessern.

Der Nimbus-Effekt

Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven. Dasselbe gilt für Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. Hier kommt der sogenannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So assoziieren wir mit Personen, die einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosität – weshalb z.B. fast alle männlichen Bankangestellten so kostümiert sind. Dabei hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt: Dies ist oft ein Trugschluss.

Umgekehrt unterstellen Führungskräfte Mitarbeitern, die eher nachlässig gekleidet sind, oft, sie seien auch im Job nachlässig – und dies obwohl häufig gerade diese Leute, die weniger Wert auf Äußerlichkeiten und Statussymbole legen, die besten Arbeiter sind.

Noch stärker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Person erkennbar angehört – qua Geschlecht, kultureller oder nationaler Abstammung oder sozialer Herkunft. So haben auch Führungskräfte – schließlich sind auch sie nur Menschen – gewisse Stereotypen bezüglich Frauen und Männern im Kopf. Ebenso assoziieren wir in unserer Kultur mit Menschen aus dem asiatischen Kulturkreis fast automatisch „selbstbeherrscht“ und „fleißig“. Solche Vorurteile, positive wie negative, haben wir alle mehr oder weniger verinnerlicht. Ebenso unterstellen wir Personen mit hoher IT.Affinität (den sogenannten Nerds) oft vorschnell, sie seien soziophob.

Fazit: Weniger Beurteilungsfehler begehen

Solche Vorurteile hat jeder Mensch. Sie beeinflussen mehr oder weniger stark die Art, wie wir Personen wahrnehmen, beurteilen und uns ihnen gegenüber verhalten. Der einzige Unterschied: Manchen Menschen ist dies mehr, manchen weniger bewusst.

Der Vorteil davon, dass Führungskräfte ihre blinden Flecken kennen, ist: Sie können ihre Vor-Urteile, die sie aufgrund ihrer Herkunft oder Erfahrung haben, überprüfen, bevor sie ein Urteil fällen. Die Folge: Beurteilungsfehler und Fehlentscheidungen, die häufig nicht nur gravierende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen haben, kommen bei ihnen sehr viel seltener vor.

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